有人說，財務管理嘛最簡單了，還不是二只手嗎?一只手：找錢。即籌資、融資或賺錢。另一只手：花錢。即開支、投資或利益分配。各位財務主管們，這樣說對嗎?
財務管理工作說簡單，也簡單，說難也難，為什么這么講呢?首先單純從理論上來講，財務管理體系復雜程度絕對比不上人力資源管理體系，天下最復雜的就是人心，劉備之所謂從一窮二白到三國鼎立，歸根結底還是劉備善于用人，精通人力資源管理。若說財務管理簡單，這里我也是不認同的，財務管理分內外，外部籌資、融資、投資、稅務、財政等等以及因此發生的關系維護;內部全面預算管理、資金管理、成本管理、以及財務分析等等;外部的困難程度有目共睹，誰的錢都不是大風刮來的，不會平白無故給你用，你也不會平白無故給別人用，并且這其中還包含人心、人情、人性;內部管理最無奈，財務是輸出部門，前端垃圾輸入，后端很難變廢為寶，所以很多企業財務是最忙的，不僅要把前段的垃圾檢出寶來，還要慢慢的規范前段去輸入寶;同時因為正規化有可能會使其他部門工作變得繁雜而困難重重，并且如果威脅到實權者的利益，會被叫停甚至卷鋪蓋走人，這里面同時涉及到了人心、人情、人性;在中國財務管理真的簡單嗎?
當然我只是發表了一點淺顯的見解，并且其中并未對財務管理本身工作難度進行闡述!
撇開財務人員個人能力之外,關鍵在老板. 支持財務幾個字,簡單,但要切實做到,難之加難. 見過CEO能全面改革的,少見CFO能進行全面改革的; 只因少了那一橫哪
做好任何一件事情都是極不容易的，不要輕視自己所從事的職業，起碼在我看來我還沒有做好財務管理這項工作。財務管理的核心是制定好各種財務政策，協調處理好利益相關者的關系，保持企業的持續競爭力和盈利能力，從而使企業得以長期生存發展。企業面臨的宏觀環境不同，不同的發展階段，所處行業不同，規模大小不同，管理文化不同等，對財務管理的要求都有很大的影響。
將財務管理具體化，包括資金管理、資產管理、成本管理、預算管理、稅務管理等內容，再加上風險管理與內部控制、內部審計等職能，哪一項不是一個重大工程，說財務管理簡單，應該只是四個字而已，然而蘊含的內容卻都是無休止的工作量。也請謹記，為什么CFO是各位老板的左膀右臂，上市公司亦然、民營企業亦然
其實即便在大型國企上市公司做一名月薪萬元以下的普通會計核算人員也是非常簡單的，即便剛畢業一年也就出徒了，但是財務人員不僅僅是盯住財務那一小塊，要充分融入到公司戰略發展中去，充分融入到公司業務中去，實現財務和業務的有機結合，那可能十年也不夠，因沒有高度，就沒有廣度;財務管理人員的眼界和境界很重要。
財務戰略作為公司戰略的核心，這就要求財務具備嫻熟的財務知識和溝通技巧，日臻完善的財務財務操作方法，熟悉國家宏觀和微觀經濟政策，故規模化市場穩定的私企公司，招的財務經理總監或CFO，薪資比普通會計要高出數倍或十幾倍，上市或跨國公司更是高出幾十倍，基本和CEO或總裁持平，他是公司第二號人物，比銷售業務市場營銷人才更重要，因營銷的好壞只是一增量變化，財務管理的好壞決定著公司的生死，即所謂“不怕少賣貨，就怕不賺錢，更怕沒有錢。”
在現代企業管理當中，財務管理是一項涉及面廣、綜合性和制約性都很強的系統工程，它是通過價值形態對資金運動進行決策、計劃和控制的綜合性管理，是企業管理的核心內容。
大部分小規模私企的管理，連以下最基本會計學意義上管理都沒有：實物管理(賬實不符或脫節，搞不清家底)、成本管理(沒有精細化的成本核算)、收支損益管理(有出納但沒有會計，只有一個做假賬的報稅會計，做不來現金流量表)、內部控制或風險控制機制建立不起來，老板一支筆誰都不相信，事事親為，自己累的要死，罵走一波波的會計。
大部分規模化私企的管理者在財務管理活動中，重使用價值實物管理，輕價值綜合管理;重生產成本管理，輕資金成本控制;重當期收益，輕風險控制;
財務管理工作不僅不簡單,而挺繁雜挺細膩。財務管理工作涉及企業運作的各個流程和各個環節。企業的各個部門各個環節的工作，無不是圍繞“資金運動增值”這一目的進行的，而對公司的資金流和物流進行全面反映和監督，是財務務管理工作工作的基本職能和要求。參與企業的決策和分析，更是高級財務管理者的職責。要想做好財務管理工作，不僅要熟悉國家相關的財經稅法等法律法規，要財力專業知識深厚，要熟悉企業各個業務環節的流程和規范，這就更要求財務管理者更要有真抓實干的奉獻精神。
我個人認為財務管理還有一項最重要的工作職能，即看不見的“第三只手”，也就是說財務是公司資源信息處理中心，可以通過各種數據反映出來的現狀，調整或重新分配公司資源，以達到公司價值最大化的目的。
做財務管理實際就是要做好財務戰略，并服務于公司總戰略。管理的目標很簡單，但管理的方法、手段和策略卻不簡單，這沒有統一的模式，沒有通用的方法。如果把企業比做一個人，那么財務會是什么器官呢?我問過很多同行，大多數在第一時間就反應出財務就是心臟，因為企業的現金流就象人體的血液，如果心臟不能及時供血、輸血，那么這個人也就完蛋了。而我個人卻認為財務更像人體的血管，企業依靠自己的盈利模式去造血，而財務就象血管，要把這些的血液源源不斷地輸送到人體的各個器官，確保各個器官健康有序的生長。而財務管理的工作就像是如何把血液輸送好，根據人體狀況是由心臟供血還是要從外部輸入血液?在奔跑時候，血液集中供給哪幾個地方?在消化食物的時候，血液又該供給在何處?等等。
財務核算簡單，財務管理難。--個人認為在于老板對財務的認知力度。
大多以市場為導向的私企，財務管理部門為輔助部門或根本沒有財務管理意義上的財務部門。在大型制造業公司，財務管理相對得到重視。個人以為，除大型制造業(大型房地產和建筑公司也是一種類似的制造業態)都談不上企業內部財務管理，也出不來真正的財務管理人才。
老板支持財務，那么財務管理就會落實到實處，從原材料的招投標開始，到產成品的銷售，售后服務的一條龍跟進，財務管理作為輔助部門的作用起到用數據說話，全程跟進進銷存，對整體的企業運營進行評估。
如果老板不重視財務，僅僅把財務當成一個核算部門，那么就沒有管理可言，有的只是一個財務的記賬功能。
在現代的企業財務人員不在是只是對公司的經營運作做出核算與監督，而是要給公司各方面需要的數據，并在數據上加以評估分析，就像提問者說的一只手找錢，找錢是為了公司持續經營和發展，另一只手花錢，花錢是為了公司能夠更好的賺錢，讓錢生錢。百公司的運作不只是找錢和花錢，也有人際關系上的調整與協調，一個好的CEO背后一定有一個好的CFO，因為公司的所有的運作都反映在財務上，財務數據反映全公司各方面的情況。CEO是公司的頭腦，CFO就是公司的左膀右臂，是公司的二把手，財務在對數據進行評估分析后提出發的方案，做出透明的報告，給公司的決策者提供好的建議。財務管理者要與公司各方面配合才能夠做好公司的財務管理。不要小看財務管理，這個工作涉及到公司各方面環節。
我上面沒說一句有關會計做賬和報稅的內容，因天天只做審核付款單或記賬復核的財務經理，實際只是一名會計,而不是一名財務管理人員.
大多數中小私企實際沒有財務部，只有會計室，沒有財務只有會計;只有小公司工作經驗的所謂做過財務總監的，其實質是一名有多年經驗的老會計，因小企業老板不需要財務管理，或也不可能花大代價雇人搞財務管理，不可能走出來真正的財務管理人才。
在有，沒有領導或管理過銷售、采購、生產等部門經驗，只一直干財務會計工作的財務人員，因視野局限性，很難與相關部門溝通工作，即便想開展財務管理也是困難重重，因會計核算不出門可以，但財務管理其實就是在處理財務關系，必須要跨出大門與其他職能部門順暢溝通才行呀。
職業經理人特別是財務口的職業經理人，和私企老板溝通會有雇傭關系的先天障礙，這不能怪老板把你當外人;將心比心其實是雇員自己把自己當外人了，試想如果你是老板，公司是你的：遇到分歧時就理解老板了;其實老板也應將心比心：不要幻想雇員把你的公司當成他的公司一樣對待，他是你的雇員，不是合伙人。
老板希望員工參股，員工也想參股時，大家就因利益一致而出發點一致的看問題了，所以私企想做大，股份制改革是發展的必經之路，股份制改革的前提是內部控制機制建立和有效運行，即大股東也要守規矩，不能再由自己一人胡來了：人治變法治，即常說的法人治理結構。
另外，只有內部控制機制建立起來的公司，才能開展好真正有價值的會計核算;在會計核算工作到位的情況下，以此為基礎，才會有財務管理的展開，才能實現財務管理人才的價值。
能夠建立起規范的行之有效的內部控制機制的私人控制的公司就基本具備了上市的標準，但雇傭到具備建立和維護內控機制素養的人很難，市面上非常少，因他首先要“不怕”老板才能改變老板;內控機制建立的過程說白了也是改變老板的過程，故大多數想上市的私企即便找到個有上市經驗的高級雇員財務，也是個配角或協助人員，主角還是券商或外部其他第三方的人，因他們不是雇員，有先天獨立性，所以證監會要你找保薦人和事務所，因你自己玩的多好也沒人信你。
上市不是目的，是手段，上不上市也應搞好內部控制管理，只有這樣私企公司才能長久發展得以壯大。
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